Entrevista exclusiva a Alexander Fernández sobre el Caso FASA

Yo escribí una declaración pública, se la envíe a muchas personas, y parte salió en los diarios. Yo quería que mi posición quede clara.

¿Cuál es tu historia en relación con Fasa?

Es una historia de 12 años…

Bueno, siendo Presidente de Interamericana, una empresa transnacional que en Chile, principalmente, sus carteras de seguros de vida, necesita inversiones a corto y a largo plazo es decir, tener un mix correcto. Por esto busca empresas que estén cerca de su apertura a la bolsa, Greenfield o empresas familiares, con el propósito de hacer una inversión por un plazo y después venderla. Éramos selectivos, muy selectivos. En el caso de FASA fue no solo una evaluación local sino también una evaluación internacional, en aquel momento cuando compramos el 10%, Interamericana Chile compró el 5% y un fondo internacional de la compañía compró el otro 5%. Vino personal internacional para hacer la evaluación y yo fui parte de esa evaluación. No conocía bien el mercado de las farmacias, pero conocía de Farmacias Ahumada, obviamente estudiamos sus números, , tenían posibilidades de internacionalizarse, una buena imagen de mercado, habían traído conceptos nuevos al país. Cuando entramos con el 10%, yo me integré al directorio.

Esto fue antes de que se abriera a la bolsa. El propósito era tener una carta internacional dentro de FASA antes de abrirse a la bolsa para darle más peso, una imagen de más seriedad a la empresa.

Y así ocurrió, a los 6 meses o algo así, se abrió a la bolsa. Y en aquel momento, pueden haber comprado algunas AFP’s, pero montos menores. Después, como a los 2 años, o inmediatamente después de que hubo la primera junta dónde hubo elección de directorio, las AFP me dieron los votos -en realidad no me los dieron- pero votaron en mi nombre. Como anécdota, te cuento que fui el director que recibió más votos en esa junta. Las AFP’s siguieron dándome el apoyo, porque yo era el único independiente.

Como a los 2-3 años, Falabella compra el 20%, ya abierto a la bolsa, estando las AFP’s con una inversión. Ellos toman 2 directores, el directorio se amplía de 7 a 9 directores, y sigo yo como el director independiente por las AFP’s. Yo no recuerdo de haber cambiado mi actitud o pensar de que ahora soy de las AFP’s. Sí recuerdo quizás haber tenido reuniones con personal de las AFP’s, con el gerente de inversiones, para ir a contarles lo que pasaba con la compañía, e informarles que tenían acceso a mí. Hoy día hay que tener cuidado con eso, dicen que ningún accionista particularmente puede tener acceso a la información. Era una visita de protocolo, una visita informativa, para intercambiar opiniones, no les contaba nada que no podía contarle a cualquiera.

¿De qué forma pasas de ser el director independiente, de las AFPs a director designado por el controlador?

Lo anterior se mantuvo por 6 años. Y entonces como las AFP’s tenían esa política de 6 años máximo por director, eligieron a Pablo Lamarca. Como yo no iba a ser re-elegido, José Codner me pidió que me quedara en el directorio… Yo me quedé, pero mantuve la misma actitud, a pesar de ahora ser elegido por el controlador.

¿Y cuál es tu actitud como director?

Siempre he sido un director activo, yo no soy un director pasivo que sólo espero la reunión mensual para ponerme al tanto de la compañía. Soy de los que llamo al gerente, insisto que quiero ir a ver las sucursales, cuando voy a México me voy un día antes para ir a la calle a ver los locales, etc. Mi actitud, mi energía, quizás por haber estado en negocios siempre, no alcanza con ver sólo el informe mensual. Por eso siempre he tenido más cercanía a la administración de la compañía o al controlador. Pero no era más cercano por ser elegido por el controlador, sino por mi actitud de director, porque me gusta conocer el negocio.

Era lo que yo buscaba, un negocio que yo no conocía, el negocio retail. Yo conocía los mercados de México, Perú, siempre trabajé internacionalmente, pero no conocía este negocio particularmente, entonces siempre me interesó.

Para entender mejor el contexto en que se encontraba la compañía al momento en que se hicieron públicos las diferencias y conflictos al interior del directorio, me gustaría preguntarte, y en términos muy generales, cuáles eran los principales desafíos estratégicos de FASA en ese momento?

Por ser tan competitivo en Chile, y el negocio, también teniendo ciclos constantes (periodos de buenos márgenes y periodos de guerra de precios), uno buscaba otras fuentes de ingresos como una forma de contrarrestar este ciclo. Esto inició el proceso de internacionalización. Fuimos a Brasil inicialmente- pero no fue una buena experiencia. Nos dimos cuenta de que para internacionalizarse no bastaba sólo tener los fondos, sino que se debía conocer el mercado, como actúa, tener personal preparado, etc.….. se cometieron muchos errores. Fue costoso para la compañía.

Estábamos en Perú pero con una operación muy pequeña, y después entramos a México. El propósito era disminuir este ciclo constante de guerras de precios que había existido en Chile en los últimos 10 años. Aunque la concentración ha disminuido, hoy día se mantiene vigente.

Actualmente hay una concentración en México. El 65% de los ingresos están en México, 25% aquí en Chile y 10% en Perú. Creo que se debe disminuir esta concentración en México. Fíjate que ahora hay una caída económica muy importante en México, y te pega fuerte porque tienes un 65% de los ingresos en dicho mercado. Sería bueno que este porcentaje disminuyera, buscando otra fuente internacional (u otra alternativa de ingresos). El negocio de salud es un negocio difícil, tiene una sensibilidad humana y política altísima. La mayoría de los mercados latinoamericanos no son tan sanos como para decir “nos vamos a Colombia o a Ecuador”. Entonces, te diría que hoy es el mayor desafio de Fasa. Después uno se pregunta ¿tenemos los recursos, los fondos, el personal, las metas? Estos eran los desafíos en los que había que trabajar constantemente.

A ti te toco trabajar en esta compañía, y con ese accionista controlador durante 12 años. Primero como representante de tu compañía, luego representando los fondos de AFP’s, y por último, directamente elegido con sus votos. ¿Hubo problemas o conflictos en el gobierno corporativo antes del acuerdo con la FNE y las polémicas en los diarios?

El momento ese, el pecado original….

Cualquier persona que quiera abrir su empresa a la bolsa tiene que estar preparado para aceptar y saber tener socios. En algunos casos tú puedes tener un socio, y obviamente la relación es más fácil de llevar. Cuando tienes miles de socios tienes que ser más capaz de intentar oírlos a todos, ver sus posiciones, sus opiniones, sugerencias, etc. Yo siempre vi una dificultad en el controlador de entender eso, él quería seguir siendo dueño. Pero es muy diferente ser dueño que controlador. Uno tiene que entender esta diferencia. Esa dificultad siempre se notaba.

El quiebre se originó el 2007, cuando las AFP’s intentaron, y con éxito, tener un segundo director. En ese tiempo había 2 directores de Falabella, con 20%; el controlador, que con el 51%, tenía básicamente para 5; otro Director se elegia con votos de inversionistas institucionales y otros votos que se acumulaban; y, el noveno Director, con los votos de las AFP’s. El director que representaba a los votos de las AFP´s renunció a fines de Marzo, para forzar una reelección general. Como bien sabes, cuando renuncia un director en la siguiente Junta tiene que haber elecciones. Él personalmente convenció a las AFP’s de buscar más votos, ellos ya tenían el 16%, y juntando unos votos más, podría lograr 2 directores. Ahí es donde el controlador entendió que su poder en cierta manera estaba en peligro, llegando a un 5-4, ya no era un 6-3.

Es este evento donde yo veo que empezó esta deterioración de la relación de controladores y minoritarios. Este fue el punto de quiebre, este fue el primer gallito.

En esta misma línea, más allá de esta sensación que tú transmites que un dueño que abre su compañía a la propiedad de otros, debe tener un cambio de mentalidad, de hábitos … ¿Tú sientes, a lo mejor en este proceso, en que las AFP’s tuvieron un una responsabilidad en ese quiebre de confianza (por lo que hicieron o no hicieron, por lo que dijeron o no dijeron)?

Antes de este gallito, hubo conversaciones. El controlador tuvo reuniones con ellos, sugiriendo que había que elegir a determinadas personas o perfiles. Ahí, él sintió que lo habían traicionado, que le dijeron que iban a hacer algo y al final no lo hicieron. Es la falta de entendimiento. Tú tienes que pensar que esos señores no vienen a perjudicarte sino que vienen a ayudarte. Pero lo tomó creyendo que lo perjudicaban. Ese fue el quiebre. Se perdieron confianzas.

Pero cuando tú fuiste minoritario, ¿te sentiste así? ¿O aquí fue porque hubo un quiebre de confianza?

Diría que siempre detecté una actitud de revelar solamente lo necesario. Yo he visto este tipo de comportamiento en varios otros directorios en Chile. Muchas veces se dice ‘Esto no hay que ponerlo en el acta’. Y al final se pone de la forma más breve posible. Creo que esta actitud le da una señal a la administración de que debe contar lo menos posible. Mientras menos sepan mejor. Lo cual, obviamente, no comparto. Yo siempre argumenté en el directorio cuando se hablaba de un evento importante ‘Señores, esta información hay que hacerla pública’. Pero siempre decían que al hacerla pública anticipadamente podría afectar a la empresa, si finalmente no ocurría. Mi posición era que el público debía decidir si esa información era buena o mala. No queremos tampoco alimentarlos constantemente, pero si tenemos una cosa que tiene buenas posibilidades, entreguémosle esta información al mercado, en el caso contrario los únicos privilegiados somos los que estamos aquí. En muchas ocasiones perdía este argumento. Para mí esta posición, este argumento, le daba una señal a la administración. Si el directorio dice que no es necesario hacer pública esta información. Mientras menos sepan, todos mejor.

El tema de fondo es actitud. Cuando hablo del tema del accionista controlador, de estar preparado para abrirse a la bolsa, es un tema de actitud. No solamente estar preparado financieramente. Tenía que decirse “ahora tengo que compartir información que antes no tenía que compartir… tengo que estar expuesto más públicamente”. Hay muchas personas que no quieren exponerse a esta situación, pero este es el costo que tienes que pagar por haber adquirido un capital de X millones de dólares en la bolsa.

Permíteme explorar por otro lado. Quizás el controlador veía poco aporte de sus directores, o quizás incluso como una perdida de tiempo. También puede tener que ver con una falta de entendimiento del rol que debía cumplir el directorio.

En varias ocasiones, el controlador hacía el comentario de que los únicos que estaban más enchufados, lejos eran otro director en particular y yo. Y la administración también, el mismo vicepresidente ejecutivo. Cuando había que hacer algo importante, como cuando vimos una posibilidad de hacer en otro país de la región, fuimos nosotros. Esto ocurre en muchos directorios, sólo unos pocos son los que aportan, los que se meten, o que tienen el tiempo. Para algunos está la excusa, o el razonamiento, “no podemos meternos en la administración de la empresa”. Para mí esta es una excusa, es diferente meterse en el día a día, que conocer la empresa. Yo quiero conocer a fondo la empresa, conocer los componentes, conocer a los gerentes, la calidad de los que están en las trincheras. Esto no es meterse en la administración de la empresa.

Te voy a leer un correo de un gerente de FASA porque yo les mandé mi declaración pública:

“Independiente de los motivos y situaciones que han generado el término de este ciclo, quería agradecerte el apoyo y aporte a nuestro trabajo, que nos aportaste durante todos estos años. Así mismo agradecerte desde un punto de vista personal, todo tu apoyo siempre con sinceridad y afectuosidad. Un abrazo”.

Y esto era lo que yo sentía que era mi aporte, lo que tenía que hacer. Ahora muchas veces hay personas que ven esto como una amenaza. Creen que uno se está posicionando para una pega. Yo siempre le decía a la administración, yo no pretendo hacer carrera aquí. Ahora, lo voy a hacer bien. Como estoy acostumbrado a hacer las cosas. No tienes que preocuparte de mí. Y como este mail, he recibido comentarios de varios gerentes. Estos señores valoraron lo que yo hacía como director. Cuando yo iba a México me sentaba con los gerentes, y no sentía que me metía en la administración. Yo creo no hay excusa para no darse el tiempo para conocer bien los recursos y negocios de la empresa.

Y mirando ya un poco más de la distancia, y más allá de la actitud del accionista controlador. ¿Qué cosas crees tú que se podrían haber hecho distinto? Por ejemplo se habló de los conflictos de interés de los directores elegidos por las AFPs.

Yo creo que ese tema de los conflictos, primero eran conocidos anteriormente. Pienso que fue la excusa para justificar la política de entregar menos información. Contémosle cuando ya esté firmada esta cosa. Se llegó al extremo de que a nadie le habían contado el acuerdo con la Fiscalía Nacional Económica. Viéndolo hoy día, yo no hubiera tenido manera de decir que no al acuerdo que se firmó. Sostengo que fue un buen acuerdo para todos los accionistas de FASA. No dudo que a las otras dos cadenas les tiene que afectar el negocio. Hoy día están concentrados con temas como de los abogados o los testigos, y el proceso se va alargar por un año más. Los van a estar llamando y preguntando de la FNE, la SVS, la prensa, consumidores, etc. Entonces, haber llegado a un acuerdo y disminuir el riesgo del costo, honorarios de abogados y el monto de la multa, que podría llegar a US$ 15 millones. Cuando tú mirabas estas cosas, y cuando veías las pruebas que se encontraron (por lo menos las que yo vi), si había habido colusión o no, fue un beneficio firmar el acuerdo. Quizás no nos dimos cuenta de la magnitud de la polémica que iba a generar, eso te digo que sí, hubo error de estimación. Pero con la polémica, o sin la polémica, eran excelentes razones. La excusa de que no podíamos contarles la firma del acuerdo, es una falta de confianza que había con los todos los directores.

Había una falta de confianza hace tiempo. El gallito con los directores de las AFPs. Con el mayor accionista minoritario también hubo un cambio en la relación. Se renegocio el acuerdo donde ellos tenían exclusividad con su tarjeta de crédito. Aumentaron los roces en las reuniones de directorios, las desconfianzas.

Pareciera que aquí todo el problema son personas, con sus sentimientos, con sus razonamientos. ¿No es también un tema de estructura, de procesos o herramientas a nivel de directorio, o entre directorio y administración?

Son personas, y las actitudes de estas personas…. La actitud de no entender de que ahora tengo 4 directores minoritarios que tengo que tomarlos en consideración. No se puede decir “Lo que digan ellos al final, no importa, yo tengo el 51%”. Esto al final le dio más fuerza a esta “guerra”. La tensión del segundo director de las AFP’s, fue la que hizo sentir al controlador más amenazado, que sentía que tenía que ponerse más firme en sus cosas, cuando antes no había esa actitud. El controlador nunca estuvo preparado para tener socios, pero se puso más fuerte la sensación cuando llegó este cuarto director, ahí se sintió más amenazado. Antes de eso no era así.

Y después lo que ya te conté, de directores que actúan solamente cuando el directorio está en sesión. En los últimos meses como vicepresidente estuve dirigiendo el directorio, en varias veces tuve que llamar la atención a varios directores “excelente tu observación, pero hemos gastado 45 minutos acá, en tú hacer estas observaciones, cuando tu podrías haber llamado al gerente hace 2 semanas, y haber conversado con él, en vez de esperar hasta hoy día. No era necesario”. Aunque también hay un tema de relación. Estos directores quizás pensarían “si yo llamo a no me va a dar el tiempo, lo tengo que hacer frente al directorio”.

¿No se habían tendido los puentes adecuados?

Claro, entonces también era parte de eso. Yo por lo menos traté de incentivar eso, obviamente es mejor hacer el trabajo antes. Ven a la oficina, discútelo con él, eso era lo que yo hacía. Hay que enviar los correos durante el mes, de preguntas que tengo, no esperar hasta el directorio.

¿Había responsabilidad de la administración en esa actitud de los directores?

Sí, de todas maneras, era de ambas partes,. Ahora ojo, en otros directorios dónde yo he estado también he visto la falta de interacción durante el mes. Muchos usan la excusa de que no quieren meterse en la administración. Es un error el tema de remunerar solamente por sesión, si por alguna razón no puedo ir, “chao” con la remuneración. Un director debe recibir parte de su remuneración fija , y algo también por participar en las sesiones. La gente se concentra mucho en eso, en la sesión donde tienen que estar presente.

Y para ti ¿cuál es el balance de cómo queda? Hubo una junta, se renovó una parte del directorio, se contrató unos asesores externos.

Una de las sugerencias que había hecho un director, y que comparto, era de que aquí faltaba hacer un diagnóstico, para no volver a caer en lo mismo. Hacer este trabajo antes de formar un nuevo directorio. Lo que finalmente se hizo fue responsabilidad directa de la administración. Estaban muy motivados por mostrarle a la Superintendencia de que estamos reaccionando, que estamos tomando las medidas. Otro director y yo participamos mucho en reuniones, discusiones, buscando opiniones del resto del directorio. Debería haber sido así, pero la administración estimaron que era un proceso que ellos debieran liderar.

¿Ves con optimismo los cambios en el directorio, mal que mal entraron personas nuevas sin la carga anterior?

Algo de optimismo, pero si realmente se hubiera querido hacer algo, por qué no vamos a renovar todo el directorio. Todos sabemos que esto fue una acción de rabia del controlador, de cambiar a ciertas personas, porque evidentemente encontró que no había coincidencia con las acciones de él. Pero si realmente se hubiera querido hacer algo, haberse juntado con los minoritarios, que ellos cambiaran 2 de los 4, y el controlador cambiara 3 de 5, por decirte, para darle un nuevo aire a la situación. Obviamente con las mismas caras, la misma pérdida de confianza, iba a ser difícil que el gobierno corporativo se pudiera restituir. Si hubiera habido ese elemento, yo creo que la posibilidad de recuperación sería mayor, pero actualmente los 4 directores minoritarios se mantienen, ellos tienen la historia, y vienen 5 nuevos que obviamente van a intentar cambiar la cosa, pero son 5. No va a ser fácil, no va a ser fácil.

Déjame preguntarte algo que quizás también puede haber generado presión al interior del directorio. En lo últimos años, los resultados, afectados por las guerras de precios, no eran muy atractivos (especialmente si se comparaban con los de algunos accionistas de FASA en sus propios negocios). ¿Era esto una fuente de presión o, de conflicto?

No fue hasta ese nivel. Siempre hubo, no sé si críticas, pero evidente reacciones, diciendo “mira, cómo puede ser estos resultados, el ingreso sobre las ventas de menos de un 1%”. Pero nunca fue la causa del conflicto. Era un tema de preocupación pero no la causa de polémica. La mayor parte de las polémicas fue el tema de personas, actitudes, falta de interés, falta de confianza, quiebres de confianza, sentimientos de amenaza, de perder el poder, el control de la compañía, de tener el 51%.

¿Crees tú que la nueva ley de gobiernos corporativos podría ser útil para ayudar a prevenir o mitigar algunos de estos problemas tipo Fasa.

De todas maneras porque la ley amplió o hizo más específico varias partes que no estaban muy claras. Yo creo que muchas partes tienen apellido Fasa, por ejemplo la definición de ejecutivos principales. En Fasa hay un vicepresidente ejecutivo, y hay un gerente general, que tiene los poderes, dentro de la autoridad cuando la superintendencia le escribe a Fasa, le escribe al gerente general. El caso de Fasa es algo que no es práctica general en el mercado, en que el máximo ejecutivo no es gerente general. Durante todo este tema de la polémica del acuerdo con la fiscalía le escribían al gerente general, que tenía que responder pero tenía que ir a buscar la información a otro lado porque no tenía idea. Yo creo que esto tiene nombre y apellido.

También el tema de las grabaciones de la reunión hasta la firma del acta. Si uno se lee las declaraciones frente la SVS que hicimos todos los directores, yo creo que la mayoría decían, “yo sé que dije eso, pero nunca estuvo en el acta”. En todas las declaraciones que lei, los Directores decían eso. También veo una disposición en la ley con nombre y apellido.

Hay un tema por lo menos que quedó todavía un poco débil. Recuerdo que constantemente la administración nos decía que el Comité de Directores le tocaba solamente examinar, y punto. A ver, si a mí me piden examinar es porque yo creo que buscan que tome alguna acción…. No, no, es sólo examinar. A mí cuando me dicen ‘examinar’, yo creo que es una palabra súper vaga y te deja espacio para que la administración te diga “usted no tiene nada que decir con el plan de remuneraciones, usted solo examina, y no es que pueda tomar decisiones”. Esta parte no me gustó que no la tocaran, no sé porque la superintendencia no la vio. Por lo menos en este directorio esto pasaba constantemente, lo único que tienen que hacer es “examinar”. Este es un debate que existía constantemente.

Y después en la Junta de Accionistas famosa, esa del 28 de abril de Fasa, hubo 12 votos. En los 12 el controlador impuso su 51%, y ganó. Incluso en temas tan absurdos como quién firmaba el acta de la Junta. Y ahí el controlador en aquel minuto dijo que ni siquiera la firma del acta les quiero dar. Y ahí yo creo que el tema de la firma del acta de las juntas debe tener alguna representación del minoritario también, no solamente del por voto. Ahí yo creo que hay un error en la ley, que el acta de la junta debe ser firmado por los representantes de todos los accionistas, no sé cómo sería el texto. Estas son a lo menos dos que me hubieran gustado.

Hay una cosa interesante en la ley nueva que es la definición del director independiente. Que en el caso tuyo por ejemplo, independiente de quien te hubiera elegido, hubieras podido seguir siendo independiente y seguir siéndolo, incluso elegido por el controlador.

Cuando yo fui elegido originalmente. Pero yo después asumí la vicepresidencia, empecé a hacer trabajos con la administración, en este momento yo no calificaría. Pero creo que los cambios están bien. Mucha gente ha criticado la nueva ley, que se ha copiado mucho a los gringos. No hay ninguna ley que pueda corregir los problemas de actitud, y ahí vuelvo, tiene que haber una actitud buena, especialmente dirigida y manejada por el controlador, y si esta actitud no es la correcta, no hay ninguna ley que pueda solucionar estos temas dentro del directorio. No hay ley que pueda solucionar los problemas de actitud, entender lo que es tener socios, si son uno, dos o miles, y trabajar con ellos y respetar sus opiniones, buenas o malas lo que sean. Y de alguna manera, entregarles algo, no es un tema de que yo tengo el 51% y por eso solo mi opinión es lo que vale.

Como una reflexión pensando en un amigo director. Aquí en Chile, la gran mayoría de las compañías tienen un controlador, incluso en las más grandes y donde hay presencias de las AFP’s. ¿Algún consejo o reflexión para un director nuevo que entra a estas lides?

Son tantas…

¿Dos o tres?

En el caso mío, los 12 años que pasé en FASA es un tema fuerte. El hecho es que se establecen amistades, se establecen relaciones. Entonces, es importante que ambas partes entiendan que esta amistad no es un apoyo incondicional. Si opino diferente no es una traición. Cuando uno tiene responsabilidades, se debe entender la diferencia. Hay que tener mucho cuidado con esto.

Pero tampoco debería decir ‘no tener amistades’, porque hay que tender puentes para hacer mejor tu trabajo. Era muy difícil después de 12 años no tener amistades con estas personas, sin duda, muy difícil. Pero ojo, cuidado, que esas relaciones de amistad no se interpreten incorrectamente. Si tu amistad llega más allá de lo que es una amistad normal, retírate. Porque ya tu interés va a ser diferente. Es muy distinto ser director para todos los accionistas, que dirigir en función de un amigo. Esto es difícil también porque uno le toma cariño a la empresa de tantos años, cuesta retirarse.

Otro aspecto es ser sensible a las opiniones de todos en el directorio. Que el controlador hable al final y no al principio. Tratar de valorar las preguntas y opiniones de otros que pueden saber menos del negocio. Yo cuando dirijo una reunión lo primero que digo es ‘Ofrezco la palabra’. Eso nunca se vio en los directorios de Fasa.

Nunca aceptar la sensación de que la administración no te está entregando toda la información. Hay que tener toda la información necesaria para tomar la decisión bien, tomar mejores decisiones.

Solamente ir a pelea por las cosas que son realmente importantes, y no ir a las peleas por tonteras.

Obtener información para el directorio de no solo una fuente. Es importante permitir que vengan otros gerentes a las reuniones para escuchar lo que ellos tienen que decir.

Una reflexión al cierre de esta entrevista

Para mí estos 12 años en Fasa fueron una experiencia extraordinaria, tengo muy buenos recuerdos de mi participación en el directorio. Que hoy día tengo sentimientos encontrados, sin duda, me siento triste, evidentemente, del quiebre de una relación después de 12 años, no de la mejor manera. Pero yo siempre he sido una persona que no llevo mochila, siempre miro el futuro, y esto evidentemente es un tema que yo voy a superar, que Fasa va a superar. Es una empresa excelente, tiene un gran producto, un gran concepto para instalar en América Latina. Al final voy a olvidar los sentimientos encontrados, y voy seguir siendo la misma persona que siempre he sido, queriendo participar activamente, conocer más.

Muchas gracias.