La pérdida de ejecutivos claves y el gobierno de las empresas

En las últimas semanas ha estado en el tapete el caso de un célebre gerente general que ha migrado de una gran empresa de distribución para tomar las riendas de un competidor. Se han alzado numerosas voces, primero opinando sobre el impacto en el valor de mercado de las empresas, y más recientemente sobre las connotaciones éticas de la decisión. En este sentido, quisiera aportar un punto de vista diferente aunque, por cierto, complementario. Se trata de la óptica de gobierno corporativo.

Si tuviésemos que resumir en una frase (simplificando al extremo) qué es lo que realmente persigue el buen gobierno corporativo, diríamos se trata de “maximizar el valor sostenible de la empresa”. Es preciso hacer un especial hincapié en el adjetivo sostenible.

Si aceptamos esta premisa, los gobernantes de la empresa (a fin de cuentas, los directores, designados por los accionistas) deben preocuparse de atender especialmente aquellos aspectos que amenacen la sostenibilidad del valor. Son muchas las posibles amenazas al valor de una empresa, pero esta vez nos detendremos en una en particular. Se habla más y más hoy en día de la “sociedad del conocimiento”, pero aún son pocos los empresarios que realmente asumen que el valor de sus empresas está en las personas. A modo de ejemplo, ¿dónde está el valor de un gigante como Microsoft? Ciertamente no está en las máquinas y en los edificios.

Por el contrario, está en sus activos “intangibles”. Estos fueron generados por hombres y mujeres que ponen sus talentos al servicio de la empresa y las necesidades de sus clientes.

Si el valor de una empresa y su sostenibilidad depende en gran medida de atraer y retener los talentos, esta tarea debe ser prioritaria en la agenda del directorio. Si éste célebre gerente general era un “activo estratégico” (y por las reacciones del mercado parece que si lo era), entonces era una tarea del directorio motivado y retenerlo.

Por otro lado, uno debiera preguntarse qué hubiese pasado si en lugar de irse a la competencia el gerente en cuestión hubiese muerto en un desafortunado accidente. Evidentemente seria una desgracia personal y familiar, pero sería imperdonable que fuese también una tragedia empresarial. Si no hay al menos un sucesor competente y listo para asumir a corto plazo no sería por mala suerte, sino por una clara imprevisión. En este caso, el directoria no habría cumplido su responsabilidad de velar por el valor sostenible de la empresa.

Quizás el fallecimiento de un gerente general pueda parecer un caso extremo, pero no es ciencia ficción. En marzo de 1996 el secretario de estado de EE.UU. Ronald Brown organizó una reunión con los gerentes generales y presidentes de algunas de las principales empresas constructoras y de ingeniería del mundo. Les invitó a un viaje de negocios en los Balcanes con el fin de evaluar y planificar la reconstrucción de Bosnia. Los ejecutivos que accedieron a tal invitación nunca llegaron a concretar sus planes. El avión que despegó de Washington con el secretario Brown se estrelló en las montañas de la antigua Yugoslavia. No hubo supervivientes y muchas empresas quedaron “descabezadas” Sólo unas pocas estaban institucionalmente preparadas para enfrentar la sucesión.

A fin de cuentas, velar para que la organización atraiga, retenga y desarrolle talentos es una tarea irrenunciable del gobierno corporativo de las empresas.

Publicado en La Segunda. Noviembre 2004.