Un punto de partida para mejorar el gobierno de las empresas públicas

Los directorios y el gobierno de las empresas públicas están en boca de todos. Sin entrar a juzgar el caso en particular, la discusión en tomo a Codelco es una excelente excusa para traer a colación las cuestiones verdaderamente de fondo. Los directorios de todo tipo de empresas tienen responsabilidades irrenunciables e indelegables ante los dueños, la empresa y la sociedad en general. A continuación presentamos dos de los más relevantes a la hora de discutir cómo mejorar el gobierno de las empresas públicas.

1. Los directorios son representantes delegados por los dueños para ejercer el primer nivel jerárquico de la administración. Como tales son responsables de elegir, controlar y eventualmente remover al gerente general.

Este principio recoge dos ideas importantes. Sabemos que el Estado es el dueño legal de las empresas públicas. Aun así vale la pena tener un debate con altura de miras sobre la cuestión.

El gobierno de turno en un país ¿recoge en forma comprehensiva el rol de representar a los verdaderos dueños que son los ciudadanos del país? Sin pretender dar una respuesta a ese debate, parece que tiene sentido al menos analizar la conveniencia o no de incorporar otros representantes de la sociedad en los directorios de estas empresas.

También podemos concluir que si queremos directorios de verdad, éstos deben ser capaces de elegir y remover libremente al gerente general. Si el directorio no tiene este poder, le quitamos la principal herramienta de que dispone y pasa a cumplir un rol diferente. Serán asesores, veedores, certificadores o meros timbres de goma pero, en ningún caso, directores de verdad.

Finalmente y como primer órgano en la jerarquía administrativa de la empresa, el directorio debe refinar, aprobar y monitorear la estrategia propuesta por la gerencia.

2. Los directorios tienen la responsabilidad de maximizar el valor sostenible de la empresa.

Si bien típicamente se difunde que la administración debe maximizar el valor para los accionistas, este principio opera en forma diferente. La mejor manera de cumplir este mandato, sin discriminar entre diferentes grupos de accionistas (mayoritarios-minoritarios, actuales-potenciales, entrantes- salientes, etc.), es concentrarse en aumentar el valor de la empresa.

Es claro que en el escenario competitivo actual, donde los negocios son cada vez más rápidos, cambiantes y complejos, hasta el más talentoso de los gerentes generales necesita ayuda. Es deber entonces de los dueños (o sus representantes) elegir en el directorio a los individuos más indicados para agregar valor. Si consideramos las naturales presiones políticas que sufren quienes deben elegir los directores de las empresas públicas, debe entonces existir un contrapeso estable y fuerte que garantice el cumplimiento del principio original. Las formas de implementación pueden variar: headhunters externos, concursos públicos, etc.; lo importante es que se elija a los mejores. Por ejemplo, en una empresa de clase mundial como Codelco habría que preguntarse seriamente si tenemos a los mejores individuos del mundo para efectos de generar valor.

Al incorporar el adjetivo “sostenible” surgen otras responsabilidades evidentes para el directorio. Debe actuar como un árbitro permanente entre las tentaciones de caer en oportunismos de corto plazo que puedan arriesgar el valor en el largo plazo. No sólo hablamos de las tentaciones típicas de la gerencia que busca ganarse los bonos, sino también la de los “dueños”. Imaginemos por un momento que un gobierno de turno necesita recursos urgentes para el gasto público en un período pre-eleccionario. Habrá entonces presiones políticas para ordeñar la vaca a toda costa, incluso si arriesga la salud de la vaca. En consecuencia, la forma como se elijan, evalúen y eventualmente remuevan a los miembros de los directorios (y de la gerencia) debe ser tal que estén razonablemente blindados de esas presiones.

Existen por cierto numerosas amenazas a la sostenibilidad del valor de una empresa. Permítannos mencionar algunas: (1) no cuidar de activos clave; (2) no preocuparse de innovar en productos, servicios y procesos; (3) no atraer, desarrollar y retener talento; (4) no incorporar adecuadamente los intereses de los diferentes grupos de interés social; y, (5) no proteger los valores y principios éticos de la empresa. ¿Cuánto invertimos en innovación? ¿Cómo está nuestro inventario de talentos? ¿Cuán eficientes son nuestros procesos si los comparamos con los mejores del mundo? ¿Qué hemos hecho por la comunidad en que hacemos negocios? ¿Qué consecuencias medioambientales tiene nuestra operación y qué estamos haciendo al respecto? ¿Qué acciones concretas tenemos en la empresa para identificar y castigar las prácticas que vulneren nuestros principios y valores? Si los directores de las empresas públicas no están preparados para responder satisfactoriamente estas preguntas, no estarían cumpliendo con su deber. Habría que preguntarse entonces si es porque no se ha hecho explícita la responsabilidad, no tienen las herramientas e información, o el perfil de las personas que ejercen el rol no es el apropiado.

Hemos expuesto dos principios que nos ayudan a comprender mejor la responsabilidad de los directores de empresas, tanto públicas como privadas. Si queremos tener una discusión profunda, seria y productiva respecto de cómo mejorar el gobierno de las empresas públicas, es preciso fijar algunas premisas para, a partir de ellas analizar, las bondades de las diferentes propuestas e iniciativas. En caso de no contar con estos puntos de referencia, la discusión se transformará en una mera cuestión de gustos o en un debate estéril. El bien común merece algo mejor.

Publicado en el Diado Financiero. Agosto 2005.