AMP Primavera 2022 y Strategic Advisor en CM Advisory. En esta columna, Consuelo reflexiona sobre el desafío de tomar decisiones en contextos donde las certezas ya no son la norma. Plantea que esperar también implica decidir y destaca la importancia de combinar información, experiencia y criterio colectivo para avanzar con una dirección clara. Su invitación es a liderar la incertidumbre con convicción y flexibilidad, aprendiendo y corrigiendo en el camino sin perder el rumbo.
¿En qué momento convertimos la certeza en una condición para avanzar, si nunca hemos podido controlar por completo lo que viene?
Durante mucho tiempo entendimos la incertidumbre como un paréntesis incómodo entre una pregunta y su respuesta. Frente a ella, lo natural era esperar: reunir más antecedentes, despejar variables y postergar la decisión hasta contar con un escenario suficientemente claro. El problema es que la incertidumbre dejó de ser un paréntesis para ser hoy el escenario. Cambian las reglas, aparecen nuevas tecnologías, se desdibujan las industrias y surgen riesgos que todavía no sabemos nombrar. La pregunta, entonces, ya no es cómo eliminarla, sino qué nos permite decidir responsablemente cuando no podemos conocer de antemano todas las respuestas.
Imaginemos un directorio que debe definir cómo incorporar inteligencia artificial en su negocio. Cada trimestre el tema vuelve a tabla y cada trimestre se acuerda esperar: un estudio adicional, una señal más clara del regulador o mayor certeza sobre el retorno. Mientras algunas áreas aguardan nuevas definiciones, otras comienzan a utilizar herramientas por su cuenta, impulsadas por el temor a quedarse atrás. En ambos casos, el entorno termina definiendo la agenda. La organización puede creer que todavía no ha decidido, pero al permitir que la presión del mercado o la inercia marquen el rumbo, ya está tomando una decisión.
La escena es hipotética, pero refleja una dinámica frecuente. En mi experiencia con directorios y equipos ejecutivos he observado que estas conversaciones rara vez se destraban con un nuevo estudio. Cambian cuando la organización logra explicitar qué teme perder, qué riesgo está dispuesta a asumir, cuál es el costo de esperar y, sobre todo, qué quiere construir.
Toda decisión relevante contiene una renuncia. Solo cuando elegimos podemos concentrar recursos, contrastar hipótesis con la realidad y aprender. Esperar también tiene costos: se dispersan los esfuerzos, se acumulan decisiones informales y se pierde la oportunidad de aprender con intención. Pero adoptar inteligencia artificial porque otros lo están haciendo, como el ejemplo, puede ser tan irreflexivo como ignorarla indefinidamente. No se trata de avanzar a cualquier precio, sino de hacerlo por razones propias y con una dirección clara.
En este camino, la experiencia colectiva de un equipo de liderazgo es clave. Es una intuición formada al observar, decidir, equivocarse y aprender. Cuando los datos no bastan, ese criterio compartido permite interpretar señales incompletas, reconocer patrones y distinguir entre los riesgos que impiden avanzar y aquellos que pueden gestionarse en el camino. Las mejores decisiones no reemplazan la evidencia por intuición, lo que hacen es combinar información, experiencia y conversación.
En un reciente artículo de Harvard Business Review ("The Power of Strategic Centering", julio de 2026), Rita McGrath, profesora de Columbia Business School, denomina centro estratégico a ese principio ordenador que orienta la asignación de recursos, la selección de oportunidades y la identidad de una organización. Ese norte no predice el futuro, pero ofrece un criterio para actuar en él. Permite adoptar una tecnología por el valor que se quiere crear y no simplemente porque el mercado la impone. También hace posible revisar una decisión sin perder el rumbo: la convicción entrega dirección, mientras la flexibilidad permite aprender y corregir.
En la práctica, cuatro preguntas pueden ordenar la conversación: ¿Qué decisión estamos tomando hoy por omisión? ¿Para qué queremos avanzar? ¿Qué nos dice la experiencia acumulada del equipo que los datos todavía no muestran? ¿Qué riesgo realmente impide avanzar y cuál puede gestionarse mientras aprendemos? Son preguntas que suelen incomodar más que un estudio adicional y, precisamente por eso, ayudan a destrabar conversaciones que la información por sí sola no logra resolver.
Volvamos al directorio. Tal vez estas preguntas no entreguen una respuesta definitiva sobre inteligencia artificial, pero sí permiten reemplazar la espera indefinida por una decisión acotada: escoger un problema relevante, establecer límites, definir responsables y probar una hipótesis. La organización no necesita comprometerlo todo para comenzar a aprender, pero sí debe saber qué busca y bajo qué condiciones está dispuesta a avanzar.
En los próximos años, la diferencia probablemente no estará en quién adopte primero cada novedad o prediga mejor el futuro. Estará en la capacidad de decidir con información incompleta, claridad sobre el valor que se busca crear y confianza en el juicio colectivo de los equipos.
Liderar en la incertidumbre no consiste en adivinar correctamente el futuro. Consiste en elegir una dirección con razones propias, aprender en el camino y corregir sin perder el rumbo. Porque cuando las certezas no llegan, esperar también es una forma de decidir.